Czasem w wersji bardziej dosadnej: „Co mi po wyświetleniach i kliknięciach, rachunku nimi nie zapłacę".
I wiesz co? Pod spodem tego zdania siedzi prawda, z którą ciężko dyskutować, i wniosek, który jest błędny. To rozróżnienie jest całym tematem tego tekstu.
Z doświadczenia wiem, że w większości przypadków problem nie polega na tym, że marketing nie działa. Problem polega na tym, że firma — zwykle nieświadomie — postanowiła rozliczać marketing jak fakturę za prąd. Wrzucasz złotówkę, ma wypaść cztery, najlepiej w tym samym miesiącu, najlepiej z adnotacją „dzięki tej konkretnej reklamie". A skoro tak, to budżet leci tam, gdzie najszybciej widać efekt — czyli na samą sprzedaż, na aktywację, na dół lejka. Marka, budowanie świadomości, cała ta „miękka" robota, która zwraca się wolniej? Na to nie ma teraz czasu ani pieniędzy.
I tu zaczyna się odwrócona proporcja. Nie będę bronić wyświetleń ani kliknięć. Pokażę mechanizm i wyjaśnię jak do tych liczb podejść. Bo żadna z nich nie jest po nic.
60/40, czyli ile naprawdę powinno iść na żniwa, a ile na siew
To nie kwestia „mojego czuja", a twardych faktów i liczb. Les Binet i Peter Field przez lata przekopali bazę konkursu IPA Effectiveness — prawie tysiąc udokumentowanych przypadków, siedemset marek, ponad osiemdziesiąt sektorów i trzydzieści lat pomiarów. To nie jest opinia guru-kołcza. To najtwardszy zbiór dowodów, jaki branża ma na stole.
Wniosek, który z tego wyszedł, jest dziś znany jako reguła 60/40: w optymalnym układzie mniej więcej 60% budżetu idzie na budowanie marki, a 40% na aktywację sprzedaży. W późniejszym raporcie wyszło im jeszcze precyzyjniejsze 62/38.
I teraz najważniejsze, bo to jest sedno Twojego problemu z klientem. Binet i Field opisali, dlaczego ten układ działa:
Budowanie marki tworzy struktury pamięciowe, które utrzymują się i kumulują w czasie. Efekty aktywacji są przejściowe — każda kampania startuje od zera, zamiast nadbudowywać poprzednią.
Przeczytaj to jeszcze raz. Marka procentuje. Aktywacja — nie. Aktywacja to żniwa: zbierasz to, co już urosło. Marka to siew: dziś nie widać efektów.
A co robi większość firm, które audytowałem lub podejmowałem współpracę? Odwraca tę proporcję do góry nogami. Nie 60/40 na rzecz marki, tylko 10/90 na rzecz sprzedaży. Często 0/100. Cały budżet w produktówkę, w PMax, w „daj leady na wczoraj". A potem dziwią się, że każdy miesiąc wygląda jak start od zera — bo dosłownie nim jest, a reklamy nie można wyłączyć, bo wszystko siada.
I to nie jest tak, że Binet z Fieldem tego nie sprawdzili. Sprawdzili. Kampanie, które przekraczały mniej więcej 70% aktywacji, notowały krótkoterminowe wzrosty i długoterminowy spadek. Alokacje czysto sprzedażowe, rzędu 80–90% budżetu na media konwersyjne, dawały spadający zwrot w horyzoncie kilku lat. IPA już dekadę temu pisało, że branża „lunatykuje nad przepaścią", przez nadużywanie krótkoterminowych metryk. Dane późniejsze pokazały, że im wyższa była ta „fala aktywacji", tym niżej spadała skuteczność.
Zanim ktoś mnie złapie za słowo — 60/40 to średnia dla marek konsumenckich i zależy od kategorii. W B2B proporcja przesuwa się w stronę aktywacji, w okolice 46/54, bo cykle zakupowe są dłuższe i decyzje często podejmowane są na kilku poziomach. Nie traktuj tej liczby jak prawa fizyki. Traktuj jak punkt odniesienia, względem którego Twoje 10/90 wygląda dokładnie tak, jak wygląda.
Dlaczego aktywacja tylko wygląda na tańszą
Tu dochodzimy do rzeczy, której klient broniący się hasłem „co mi po wyświetleniach" zwykle nie widzi. On myśli, że performance jest tańszy, bo koszt na konwersję w tym miesiącu wychodzi ładnie. A performance grany solo jest jedną z najdroższych rzeczy, jakie można sobie zrobić — tylko rachunek przychodzi z opóźnieniem.
Posłużę się obserwacją, którą profesor John Dawes spisał kilka lat temu. Nazywa się ją regułą 95–5 i jest banalnie prosta: w danym momencie nawet do 95% potencjalnych klientów nie jest na rynku Twojego produktu. Nie wahają się, nie porównują, nie „są na etapie decyzji". Po prostu w tej chwili tego nie potrzebują.
Matkę oszukasz, ojca oszukasz, ale matematyki nie oszukasz. Jeśli firma zmienia, dajmy na to, bank albo dostawcę oprogramowania średnio raz na pięć lat, to w danym roku „na rynku" jest jakieś 20% z nich, a w kwartale — około 5%. Reszta, te 95%, ogląda Twoją reklamę i nic z nią nie robi, bo nie ma powodu. W B2C bywa różnie, materac kupuje się raz na dekadę, kawę co tydzień, ale zasada się trzyma: większości odbiorców Twojej reklamy dziś po prostu nie da się sprzedać.
Co z tego wynika? Że reklama działa głównie tak, że buduje i odświeża skojarzenie z marką, które odpali się dopiero wtedy, gdy klient sam wejdzie na rynek. Mówiąc po ludzku: marka, którą zapamiętano, to marka, którą się kupuje — kiedy w końcu przychodzi ten moment.
A teraz wróćmy do firmy, która gra w 0/100. Ona kieruje cały budżet na te 5%, które są gotowe kupić teraz. I robi to razem z każdym konkurentem w branży, bo wszyscy nauczyli się tego samego na tych samych kursach. Efekt? Bijecie się w najbardziej zatłoczonym kącie rynku, licytujecie tę samą garstkę gotowych klientów, CPC i koszt pozyskania pełzną w górę, a wyróżnialność spada, bo wszyscy mówią to samo do tych samych ludzi. To jest ten „kosztowny wbrew pozorom" performance. Orzesz w kółko ten sam skrawek pola, aż się wyjałowi, zamiast zasiać sobie kolejne.
I jeszcze jedna liczba, która powinna dać do myślenia każdemu, kto żąda zwrotu w 30 dni. Z badań Ehrenberg-Bass wynika, że 95% marketerów B2B oczekuje istotnej sprzedaży w pierwsze dwa tygodnie kampanii. Czyli oczekiwanie branży jest dokładnie odwrotne do tego, jak reklama realnie działa. Cała poczekalnia ustawiła zegarki na dwa tygodnie i czekają w napięciu, a rozwiązanie dopiero za dziewięć miesięcy.
Wąski target to nie precyzja. To sufit
Skoro już jesteśmy przy tym, że gonimy garstkę gotowych klientów, to muszę zrzućmy z piedestału świętą krowę czyli — wąskie targetowanie. „Zawęź target do persony", „mów tylko do swojego idealnego klienta", „nie przepalaj budżetu na ludzi, którzy nie kupią". Brzmi mądrze. W praktyce często obniża Ci sufit.
Byron Sharp i instytut Ehrenberg-Bass przekopali dane z dziesiątek kategorii i wyszło im coś, co kłóci się z połową szkoleń na rynku: marki rosną przede wszystkim przez penetrację, czyli pozyskiwanie nowych nabywców, a nie przez dociskanie lojalności u tych, których już masz. I większość Twoich klientów to klienci lekcy — kupują rzadko, okazjonalnie, czasem raz. To oni napędzają wzrost, nie ten wąski wierny rdzeń, który tak dobrze wygląda w prezentacji.
Stąd zalecenie, które brzmi jak herezja dla fanów mikrotargetowania:
Maksymalizuj zasięg, żeby dotrzeć do jak największej liczby nabywców kategorii. Nie ograniczaj marki, segmentując po drobnych różnicach.
Twój wąski target ma dwie wady. Po pierwsze, wycina ludzi, którzy by kupili, ale nie zmieścili się w wymyślonym przez Ciebie pudełku „persony". Po drugie — i to jest ta gorsza — wpycha Cię w dokładnie tę samą wąską pulę, którą dopracowała konkurencja. Bijecie się o klientów już obsłużonych, zamiast sięgnąć po tych nieobsłużonych, których nikt jeszcze nie zagospodarował.
Przy okazji jeden niuans, na którym większość się wykłada, a który Tobie doda klasy. To nie jest tak, że masz być inny od konkurencji za wszelką cenę. Masz być rozpoznawalny. Sharp rozróżnia różnicowanie (differentiation) od wyróżnialności (distinctiveness) i pokazuje, że to drugie jest ważniejsze. Nie chodzi o to, żeby mieć inny produkt — chodzi o to, żeby Cię dało się rozpoznać i zapamiętać, zanim klient w ogóle zacznie porównywać. Złote łuki McDonalda nie mówią Ci, że burger jest inny. Mówią Ci, czyj to burger, z odległości stu metrów.
I jeszcze prawo podwójnej kary, żeby było jasne, czym ryzykujesz, zostając mały. Możesz sobie mówić, że tyle ci wystarczy, że nie masz potrzeby skalowania, ale jeśli nie wejdziesz na pewien poziom zawsze będziesz dostawał po dupie i robił dwa etaty. Marki z większą liczbą nabywców wyglądają na takie, które mają lojalniejszych klientów — ale to głównie funkcja wielkości rynku. Mała marka obrywa podwójnie: ma i mniej klientów, i nieco niższą lojalność. Czyli im dłużej tkwisz w wąskim kącie, tym trudniej Ci się z niego wydostać.
Z życia wzięte, wędzarnie premium
Pokażę Ci, jak to wygląda w praniu, na przykładzie, który przerabiałem osobiście. Ale każdy, kto siedzi w branży, rozpozna ten typ.
Trafił do nas kiedyś producent wędzarni ogrodowych. Nie byle jakich! Premium, stal, ręczna robota, cena trzy razy wyższa od marketowego złomu z dyskontu. Produkt szczerze był naprawdę dobry. Człowiek konkretny, liczył wszystko, znał swoją marżę co do złotówki. I to był jednocześnie jego największy atut i jego problem.
Bo on traktował marketing dokładnie jak stal, którą kupował na produkcję. Wsad ma się zwrócić + marża, najlepiej w tym samym kwartale, z fakturą. Zaproponowaliśmy układ z sensowną częścią budżetu na budowanie marki — żeby ludzie kojarzyli go zanim zaczną szukać wędzarni, bo znany był tylko wśród znajomych i sąsiadó, a wędzarnię kupuje się raz na ileś lat i po długim namyśle. Usłyszeliśmy: „Panowie, ja nie płacę za to, żeby ktoś mnie kojarzył. Nie jestem celebrytą, żebym o popularność zabiegał. Płacę za sprzedaż. Wrzućcie wszystko w reklamy produktowe."
No to wrzuciliśmy. 0/100, po jego myśli i tu biję się w pierś, lepiej było tej współpracy nie brać, dziś już tego unikam jak ognia. Pierwsze nawet 3 miesiące — całkiem nieźle, bo zebraliśmy tych kilka procent ludzi, którzy akurat byli na rynku. Od czwartego miesiąca stagnacja. Po kolejnych dwóch miesiącach zaczął się zjazd, bo gotowych do kupna już wyzbieraliśmy, a konkurencja licytowała te same frazy, więc koszt kliknięcia poszedł w górę. Koszt pozyskania klienta urósł mu w trzy miesiące o jakieś 40%, a sprzedaż stanęła. Comiesięczny call zaczynał się od tego samego pytania, tyle że z coraz większym napięciem w relacjach.
I wtedy padła diagnoza, którą znam na pamięć: „Marketing nie działa". Podziękował, poszedł do innej agencji. Tamta zrobiła to samo, bo dostała ten sam brief i to samo „nie płacę za kojarzenie". Po pół roku zmienił ją na kolejną.
A teraz puenta. Jego główny konkurent, produkt prawie identyczny przynajmniej jeśli chodzi o jakość, a nawet trochę droższy, przez cały ten czas robił nudną, konsekwentną robotę na markę. Filmiki z wędzenia, obecność, opowieści, porady, historyjki, ale wszystko grane na markę. Nie „sprzedawał" agresywnie. Siał. Dwa lata później „premium wędzarnia", na rynku kojarzona jest głównie z nim, nie naszym panem, który nie potrzebował być kojarzonym. I to tamten teraz dyktuje ceny, bo wędzarnia = jego marka.
Nasz klient nie przegrał, bo miał gorszy produkt. Przegrał, bo obrał złą strategię, która wpuściła go w błędne koło.
Po co jest która liczba — bankowe i sterujące
To teraz wróćmy do „co mi po wyświetleniach", bo obiecałem, że wyjaśnię po co jest która liczba. I tu uwaga, bo to jest miejsce, w którym łatwo pojechać w drugą, równie głupią stronę.
Nie będę Ci wciskał, że wyświetlenia są tak samo ważne jak przychód. Nie są. Klient ma rację, że wyświetleń nie zaniesie do banku. Marketer, który raportuje „zrobiliśmy dwa miliony wyświetleń!" jak sukces, zasługuje na wynagrodzenie w eurogąbkach. Eric Ries w „The Lean Startup" ma na to świetne określenie — success theatre, teatr sukcesu. Pokazujesz efektowne liczby, żeby poczuć się skutecznym, zamiast sprawdzić, czy nim jesteś.
Ale jest druga strona tego kija. Bo z prawdziwego zdania „wyświetleniami nie zapłacę rachunku" klient wyciąga często fałszywy wniosek: „więc te metryki są bezwartościowe". A wtedy wyrzuca do kosza całą swoją diagnostykę i zostaje mu jedna jedyna liczba — przychód z tego miesiąca. I tu się koło zamyka, bo przychodem z tego miesiąca nie da się sterować. Można na niego tylko zareagować, po fakcie, jak na termometr po tym, jak już gorączka dojechała do 40 stopni.
Rozłóżmy więc metryki na dwie kupki, bo to jest cała sztuka.
Pierwsza kupka to metryki, które się odkłada — bankowe. Przychód, marża, koszt pozyskania klienta, wartość klienta w czasie, liczba klientów. To jest wynik. To są — mówiąc językiem zarządzania — miary opóźnione (lag). Zanim je zobaczysz, działanie, które je wywołało, już się wydarzyło i nic z nim nie zrobisz. To są te liczby, które zazwyczaj spędzają ci sen z powiek.
Druga kupka to metryki, po których się steruje — CTR, koszt kliknięcia, współczynnik konwersji, mikrokonwersje, jakość ruchu. To są sznurki w ręku którymi możesz manipulować w trakcie. To są miary wyprzedzające (lead), a one mają dwie cechy: są predykcyjne (jeśli się ruszą, możesz przewidzieć ruch wyniku) i są wpływalne (możesz je bezpośrednio poruszyć). Jednym zdaniem: miara opóźniona mówi Ci, czy osiągnąłeś cel; wyprzedzająca mówi, czy prawdopodobnie go osiągniesz — póki jeszcze możesz coś zmienić.
I tu jest test, który załatwia całą dyskusję. Ries nazywa metrykę sterującą wtedy, gdy widać w niej wyraźny związek przyczyna–skutek. Po ludzku: jeśli ta liczba się zmieni, czy wiem, co zrobić inaczej? Jeśli tak — metryka pracuje. Jeśli nie, to wydmuszka, ozdoba do raportu.
Świetny CTR i zero konwersji? Ta liczba właśnie powiedziała Ci, że problem nie jest w reklamie, tylko na landingu albo w ofercie. Wysokie koszty i dobra jakość ruchu, ale konwersja leży? Idź sprawdzić formularz, koszyk, cenę. Wyświetlenia rosną, a wejścia nie? Przekaz nie chwyta. Żadna z tych liczb nie zapłaci Ci rachunku. Każda z nich mówi Ci, dlaczego rachunek jest taki, jaki jest, i co ruszyć, żeby był inny.
Pomylenie tych dwóch kupek w którąkolwiek stronę to ten sam błąd. Marketer, który raportuje sterujące jakby były bankowe, oszukuje. Klient, który wyrzuca sterujące, bo nie są bankowe, leci na ślepo. Dorosły zawodowiec trzyma jedne i drugie ale ich nie miesza.
Dlaczego korporacjom liczbowa obsesja wychodzi, a Tobie nie
Tu pojawia się słuszny zarzut: „Przecież korporacje mierzą wyniki do upadłego i jakoś im to działa". Działa. I to nie jest wyjątek od reguły — to jest pointa reguły.
Korporacja może być obsesyjna na punkcie liczb bankowych, bo ma pod tą obsesją zaplecze, którego Ty nie masz. Ma runway — stać ją na zwrot za dwa lata, bo przeżyje te dwa lata. Ma dywersyfikację — jedna nieudana kampania to dla niej zadrapanie, nie zawał. Ma osobny budżet na markę obok budżetu na performance, więc nie musi wybierać między żniwami a siewem, robi jedno i drugie. I ma realne pomiary — modele ekonometryczne, testy inkrementalności, badania wpływu na markę — a nie surowy ROAS z ostatniego kliknięcia.
Mały i średni biznes robi rzecz, którą nazywam kultem cargo. Kopiuje korporacyjny odruch — te same dashboardy, ten sam kult „rozliczalności", to samo pytanie „ile się zwróciło" — ale bez korporacyjnego zaplecza, które sprawia, że to ma sens. Używa prymitywnego ROAS-u tak, jakby to był model ekonometryczny. To trochę jak wsadzić sobie kokpit Boeinga w maluchu i wkurzać się, że nie lata.
Więc nie kopiuj odruchu. Skopiuj zasadę pod spodem: korporacja patrzy i na żniwa, i na siew, i ma z czego przeczekać. Ty, na swoją skalę, potrzebujesz tego samego — proporcji i cierpliwości — a nie cudzej deski rozdzielczej twojego silnika.
Budżet z ostatnich pieniędzy
Jest jeszcze jedna, mniej wygodna prawda, którą trzeba sobie uświadomić, bo bez tego cała reszta to oszukiwanie samego siebie. Bardzo często ta cała krótkowzroczność, to żądanie zwrotu „na już", nie bierze się z głupoty ani z braku odwagi. Bierze się z płynności.
Firma, która robi marketing „na styk", z ostatnich wolnych pieniędzy, ma problem cashflowowy przebrany za problem marketingowy. I żaden marketer, choćby genialny, nie naprawi płynności lepszą reklamą. Pisałem już o tym w tekście o optymalizacji kampanii — w reklamy nie wolno wkładać ostatnich wyliczonych pieniędzy. Jak wydasz w miesiąc 3000 zł, przychód masz 1500 zł, a na kolejny miesiąc nie masz już wolnych 3000 zł — to nie marketing zawiódł. To budżet był źle dopasowany do realiów firmy.
I tu jest moment, w którym dobra agencja powinna włączyć hamulec, a nie kasę. Czasem najbardziej zawodowe, co można powiedzieć klientowi, brzmi: „Jeszcze nie wydawaj". Dopasuj ambicję marketingową do stanu faktycznego, a nie do marzeń. Lepiej zacząć mniejszą, ale spójną i prowadzoną do końca robotą, niż spalić wszystko w miesiąc i potem przez rok opowiadać znajomym, że „marketing nie działa".
Karuzela agencji — i kiedy cierpliwość jest mądrością, a kiedy zaprzeczeniem
Z tego wszystkiego rodzi się klasyczna pętla, którą widziałem tyle razy, że mógłbym ją recytować przez sen. Niecierpliwość rodzi zmianę agencji. Zmiana agencji oznacza reset — faza nauki systemu leci od zera, sygnały marki lecą od zera, wiedza o kliencie leci od zera. Reset daje słabe wyniki. Słabe wyniki utwierdzają w przekonaniu, że „marketing nie działa". A to przekonanie napędza jeszcze większą niecierpliwość. I koło się kręci, a budżet się kręci razem z nim, tyle że coraz mniejszy.
Ciągłość jest tu jak procent składany. Każdy reset kasuje to, co się już naliczyło. Tyle że — i tu muszę być uczciwy, także wobec własnej branży — to nie jest cała prawda. Bo „dajcie temu czas" brzmi dokładnie jak najwygodniejsza wymówka słabej agencji. I brzmi też identycznie jak efekt utopionych kosztów, o którym pisałem przy okazji Concorde'a: ciągniesz nierentowne działanie, bo już w nie zainwestowałeś, i łudzisz się, że się odbije.
Więc zanim ktoś mnie zacytuje jako adwokata „cierpliwości za wszelką cenę", trzy zastrzeżenia.
Po pierwsze, przyczyna jest dwukierunkowa. Owszem, zmiana agencji psuje wyniki. Ale i słabe wyniki powodują zmianę. Kto twierdzi, że to zawsze wina „skakania", ten sprzedaje połowę prawdy.
Po drugie, jest efekt selekcji. Firmy, które najczęściej zmieniają agencje, to bardzo często te same firmy, które źle ustawiają oczekiwania, niedofinansowują i źle wybierają wykonawcę. Czyli to nie sama zmiana je gubi — gubi je cecha, która powoduje i zmianę, i słabe wyniki. Mylenie tego to mylenie korelacji z przyczyną.
Po trzecie, i najważniejsze: ciągłość jest konieczna, ale niewystarczająca, i nie wolno z niej robić tarczy. Jak więc odróżnić cierpliwość, która jest mądrością, od cierpliwości, która jest zaprzeczaniem oczywistemu? Pytaniami, których nie da się zbyć emocją:
- Czy miary wyprzedzające drgają, mimo że sprzedaż jeszcze stoi? Jeśli rośnie jakość ruchu, mikrokonwersje, zapytania — coś się dzieje pod powierzchnią. Jeśli płasko jest wszystko, na każdym poziomie, to nie jest „faza nauki", to jest problem.
- Czy okno konwersji i faza nauki były ustalone przed startem, czy dorobione po, jak wyniki nie dowiozły? Pierwsze to strategia. Drugie to usprawiedliwienie.
- Czy testujesz konkretną hipotezę, czy tylko „czekasz, aż się ułoży"? Jeśli nie umiesz powiedzieć, co dokładnie sprawdzasz i co Cię przekona, że jesteś w błędzie — nie jesteś cierpliwy. Jesteś zawieszony.
To rozróżnienie odróżnia kogoś, kto rozumie biznes, od kogoś, kto się tłumaczy. I akurat na to nie ma kursu z certyfikatem online.
Co zostaje, gdy wyłączysz reklamy
Marketing rozliczany jak rachunek za towar zawsze będzie wyglądał na nierentowny. Nie dlatego, że nie działa — tylko dlatego, że liczysz wyłącznie żniwa, nie wliczając tego, co zasiałeś. Patrzysz na jedną kupkę liczb i wyrzucasz drugą.
Rada nie brzmi „wydawaj więcej". Brzmi: wiedz, którą złotówkę inwestujesz, a którą zbierasz, i wiedz, po co jest każda liczba w raporcie — które mówią Ci, czy dowiozłeś, a które, czy zaraz dowieziesz.
Bo prawdziwe pytanie na tym comiesięcznym callu nie powinno brzmieć „ile się zwróciło z reklam w tym miesiącu". Powinno brzmieć:
Co z tego zostaje, gdy na miesiąc wyłączę reklamy?
Jeśli odpowiedź brzmi „nic" — to nie reklamy nie działają. To po prostu cały czas zbierałeś, nie siejąc. A pole, którego się nie obsiewa, prędzej czy później przestaje rodzić.
Źródła
- Les Binet, Peter Field, The Long and the Short of It, IPA, 2013; kontekst i 10-lecie publikacji: IPA Blog.
- John Dawes, The 95:5 Rule, Ehrenberg-Bass Institute
- Byron Sharp, How Brands Grow (2010) oraz Byron Sharp, Jenni Romaniuk, How Brands Grow: Part 2 (2015), Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science — marketingscience.info.
- Eric Ries, The Lean Startup (2011); pierwotne ujęcie pojęcia: Vanity Metrics vs Actionable Metrics (2009); rozwinięcie: leanstartup.co.
- Chris McChesney, Sean Covey, Jim Huling, The 4 Disciplines of Execution (FranklinCovey) — Discipline 2: Act on Lead Measures; rodowód koncepcji leading/lagging indicators: Robert Kaplan, David Norton, The Balanced Scorecard (HBR, 1992)
